Nada de picardías por favor, esta es una recopilación de 100 juegos para romper el hielo, generar ideas, y concluir reuniones. acá les dejo.
100 dinámicas para adultos
viernes, 24 de diciembre de 2010
jueves, 23 de diciembre de 2010
miércoles, 22 de diciembre de 2010
martes, 21 de diciembre de 2010
lunes, 13 de diciembre de 2010
Etapas estudio prospectivo
No quiero perderle el rastro a esta figurita
Fuente:http://foresight.jrc.ec.europa.eu/documents/papers/Nanopaper2.pdf
Fuente:http://foresight.jrc.ec.europa.eu/documents/papers/Nanopaper2.pdf
sábado, 11 de diciembre de 2010
Clusterizando mi nombre.
Interesante este juego de clusterizar mi propio nombre, Juan Felipe Herrera, aparece realmente que he hecho y en donde estoy metido. Innovación, gestión tecnológica, UPB, Pioneros de la gestión tecnológica...
Estoy por creer que estas herramientas si sirven. Siempre y cuando el personaje tenga visibilidad, si no publica y no hace muchas publicaciones no podrá aparecer.
Estoy por creer que estas herramientas si sirven. Siempre y cuando el personaje tenga visibilidad, si no publica y no hace muchas publicaciones no podrá aparecer.
domingo, 5 de diciembre de 2010
How long will Google's magic last?
It flourished during the first phase of the internet. The next one may be tougher
Dec 2nd 2010 | SAN FRANCISCO | From The Economist print edition
Eurocops say: “Don’t be evil.”Google has been able to afford such flights of fancy thanks to its amazingly successful online-search business. This has produced handsome returns for the firm’s investors, who have seen the company transform itself in the space of a mere 12 years from a tiny start-up into a behemoth with a $180 billion market capitalisation that sprawls across a vast headquarters in Silicon Valley known as the Googleplex. Google also stretches across the web like a giant spider, with a leg in everything from online search and e-mail to social networking and web-based software applications, or apps.
Much of its growth has been organic, but Google has also splashed out on some sizeable acquisitions. In 2006 it paid $1.7 billion for YouTube, a website that lets people post videos of their children, kittens and Lady Gaga impersonations. The following year it snapped up DoubleClick, an online-advertising network, for $3.1 billion. More deals are likely. Google is bidding for Groupon, a trendy e-commerce business, using some of the $33 billion sitting in its coffers.
All this has turned Google into a force to be reckoned with. But now the champion of the unorthodox is faced with two conventional business challenges. The first involves placating regulators, who fret that it may be abusing its considerable power. On November 30th the European Union announced a formal investigation into claims that Google has been manipulating search results to give an unfair advantage to its own services—a charge the firm vigorously denies. In America, Google faces a similar investigation in Texas and is also battling with a bunch of online-travel companies who have been lobbying the government to veto its recent purchase of ITA Software, a company that provides data about flights.
The other challenge facing Google is how to find new sources of growth. In spite of all the experiments it has launched, the firm is still heavily dependent on search-related advertising. Last year this accounted for almost all of its $24 billion of revenue and $6.5 billion of profit. Acquisitions such as YouTube have deepened rather than reduced the firm’s dependence on advertising. Steve Ballmer, the boss of Google’s arch-rival Microsoft, has derided the search company for being “a one-trick pony”.
Ironically, investors’ biggest worry is that Google will end up like Microsoft, which has failed to find big new sources of revenue and profit to replace those from its two ageing ponies, the Windows operating system and the Office suite of business software. That explains why Google’s share price has stagnated. “The market seems to believe this could be like Microsoft version two,” says Mark Mahaney, an analyst at Citigroup. News of the formal EU antitrust enquiry will no doubt invite further comparisons with Mr Ballmer’s firm, which fought a long and bruising battle with European regulators.
Appalled by walled gardens
Another cause for concern is that firms such as Facebook and Apple are hoarding customer data, thereby making them inaccessible to Google’s search engine. The rise of such “walled gardens” on the web clearly bothers Google’s top brass. “Two years ago I would have told you this isn’t a problem,” says Eric Schmidt, Google’s chief executive. “Now I will tell you it is a threat.” Google recently clashed publicly and caustically with Facebook over the latter’s data practices, warning potential users that the social network had become “a data dead end”.The search firm is seeing barriers go up elsewhere too. Take media companies, which are now thinking twice before licensing content to Google or making it freely available on the web. The biggest producers of television content in America are wary of supplying programming to new internet-enabled television services such as Google TV. And the rush towards tablet computers by newspaper companies hungry for new sources of revenue means that many of them are withdrawing free content from the internet.
Google could also suffer from any backlash against companies that are perceived to have violated users’ privacy online. If governments tighten rules in response, they could make it harder for the firm to carry on minting money from ads. And pressure for action is growing: on December 1st America’s Federal Trade Commission said it favoured a plan to allow consumers to choose whether or not their web-surfing habits are tracked by others.
Eurocops say: “Don’t be evil.”Vexed in the Googleplex
Lastly, there are problems inside the Googleplex itself. The company has lost a number of stars, such as Omar Hamoui, the founder of AdMob, a mobile-advertising company that Google acquired last year, and Lars Rasmussen, who led a project called Wave to create a new kind of online collaborative tool. Mr Rasmussen recently moved to Facebook, complaining that it had become impossible to get things done at Google because of the bureaucracy at the company, which now boasts 23,000 employees.Admittedly, Mr Rasmussen may still be sore that Google shuttered his project, which flopped. But his complaint resonates with some Xooglers (the nickname for former Google employees), who say decision-making has become painfully slow as the firm has grown. Jon Holman, an executive recruiter, reckons Google is going through what he calls “a Darwinian evolution” that could make it harder to attract top talent in future.
Does all this mean that Google’s glory days are over? Don’t bet on it. True, the firm’s revenue growth slowed from 56% in 2007 to 9% last year, but that was still respectable considering that the global economy fell howling off a cliff. And there are signs that the company is picking up steam again: its third-quarter revenue rose by 23% to $7.3 billion, which beat most analysts’ expectations.
Moreover, Google is well placed to benefit from several important trends. One is the rapid growth in the amount of data being produced worldwide, which provide the raw material on which Google’s search engine feasts. For instance, YouTube is now taking in 35 hours-worth of video content every minute of the day, up from about six hours-worth in June 2007. That suggests there is still likely to be a big role for a general-purpose search engine, even if people do use apps and social networks more often to get information.
Google also stands to gain as more advertising moves to the web. Morgan Stanley, an investment bank, finds that Americans spend 28% of their media time online, yet only 13% of total ad spending is devoted to the internet. If ads ultimately catch up with eyeballs, an extra $50 billion-worth of advertising could be shifted online each year, Morgan Stanley estimates.
Then there is the rise of the mobile web, which looks as if it will form the cornerstone of Google’s second act. At the heart of that act lies Android, the firm’s smartphone operating system, which it lets telecoms firms and phone-makers use for nothing. Some critics have hammered Google for giving Android away when other companies such as Microsoft charge for their operating systems. But the firm wants as many people as possible to adopt Android, which acts as a “platform” that encourages them to explore other Google services, including e-mail and search.
Your phone is watching you
Google is particularly excited about the commercial prospects for its mobile activities because smartphones make possible revolutionary developments in areas such as voice-commanded search (you say “holidays in Spain” and your handset finds you a villa on the Costa del Sol). If this technology catches on, it should drive up the total number of searches conducted. Moreover, because a mobile phone knows where you are, Google will be able to send you ads for a shop or restaurant only a few paces away. Such ads are expected to lead to lots of sales, so Google will be able to charge a premium for them. This may explain why Google is so keen on a company like Groupon. The rumoured price tag sounds excessive, but it would bring Google some badly needed muscle in local search, where it is relatively weak.Google has also been building up its activities in online display advertising, which is a very different business from the more straightforward ads that it serves up alongside search results. Display ads tend to be more complex than search ads and are designed primarily to enhance a company’s brand rather than to clinch a sale. Google’s market share in this business is tiny, but Susan Wojcicki, who oversees DoubleClick and other operations, reckons there is “a lot of friction in the system” that it can still remove.
Indeed, there are already encouraging signs that Google’s big bets on mobile phones and display advertising are starting to bear fruit. It recently revealed that mobile advertising is now on track to generate $1 billion a year in revenue. And it reckons that display ads will bring in about $2.5 billion. Analysts estimate that roughly half of this amount will come from ads on YouTube.
Even as it looks for a second act, Google has been investing heavily in its first one, which accounts for roughly two out of every three online queries in America and handles some 2 billion searches a day. Earlier this year the firm unveiled Google Instant, an enhancement that displays search results before users finish typing a query, shaving two to five seconds from the average search. By helping users find information faster, the company is betting they will conduct more searches. And every time they do, Google can ping carefully targeted ads at them.
Boy billionaires at playAll this suggests that Google’s one-trick pony is really more of a thoroughbred. And the company’s nurturing of its mobile business and its success in display advertising indicates that there is plenty of life left in it yet. Google is also trying to get to grips with areas of weakness, such as social networking. Rather than try to create a competitor to Facebook, it plans to introduce a “social layer” across its existing products in the coming months. So, for example, people using YouTube with such a layer in place will be able to see what their friends have been watching on the service, assuming Google has been given permission to share such data.
The sheer number of projects running at Google at any one time raises the question of whether the company may be trying to do too many things at once. In some ways, Google represents the internet-era equivalent of Bell Labs or Xerox PARC—legendary corporate research outfits that shaped the evolution of technology in earlier periods. The difference is that most of Google’s novel ideas come from people embedded in the company’s core operations rather than cloistered in a stand-alone brains trust.
The firm’s senior executives argue that the ferocious rate of experimentation they encourage is precisely why Google will avoid the sclerosis that typically sets in when a firm gets too big. “Every McKinsey consultant will tell me I’m spreading things too thin,” says Jonathan Rosenberg, Google’s head of product management. “But you only win if you innovate faster than the players in the rest of the system.”
To keep winning, the firm will need to hang on to its remarkable talent pool. Google has been so successful partly because it has created a kind of paradise for software engineers, which offers perks such as massages, free gourmet meals and the like. But competition for talent in Silicon Valley is now reaching fever pitch. Facebook, in particular, has been a merciless poacher from Google. Not only does it pinch some of Google’s best geeks; it even pinched one of its best cooks.
Google says its attrition rate has not changed in seven years, but it has clearly been rattled by some of the most recent departures. Last month the company gave all of its workers a 10% pay rise plus a $1,000 bonus. And it is rumoured to have made multi-million-dollar counter-offers to keep especially valuable personnel from jumping to Facebook or elsewhere. This has sent a clear signal to rivals that it intends to fight to keep its most valuable assets. The firm has also been using acquisitions of small businesses to bring in new ones, as well as to beef up its expertise in certain areas. Its purchases this year include Slide, which makes social-networking software, and Social Deck, which makes social games for mobile devices.
Google is also making a rather conventional move to create business units whose heads have more autonomy over the way their operations are run. The aim is to hang on to talented folk who might otherwise leave and do their own thing. Andy Rubin, the tech whizz who oversees the Android empire, reckons Google can be a start-up that is home to many other start-ups run by the entrepreneurially minded. The firm has also launched a venture-capital arm that can take stakes in businesses that Xooglers might set up.
Dynamos and dinosaurs
But money and decision-making power alone won’t secure the services of the smartest software types, who want work not only to reward them but also to inspire them. That is why projects such as green energy and driverless cars matter so much. Some of these ventures may seem like long shots, but that is the point. People work for Google in part because it uses technology in cool ways that might make a real difference to humanity. “Ambition is a very important part of our culture,” says Mr Brin, “and the depth of science you can do at Google is [like] nowhere else in the world.”Google’s quirkiness is embodied in a bronze replica of a skeleton of a Tyrannosaurus rex, nicknamed Stan, which stands near the entrance to a building in the Googleplex. It might seem a bizarre symbol for a high-tech powerhouse. But Stan is a salutary reminder that the internet dynamo needs to keep evolving fast if it is to avoid becoming a digital dinosaur.
Fuente: http://www.economist.com/research/articlesBySubject/displayStory.cfm?story_id=17633138&subjectID=348963&fsrc=nwl
viernes, 3 de diciembre de 2010
viernes, 12 de noviembre de 2010
jueves, 28 de octubre de 2010
viernes, 22 de octubre de 2010
La venganza latina, Legalización de la marihuana en California
Consumos de marihuana en un 50% de la población, muertes violentas en la frontera Gringo-Mexican debido al tráfico de drogas son los conflictos de una de las zonas más ricas del mundo y más eterogeneas de todas.
Es muy preocupante que se permita el libre consumo de esta droga adictiva, que sustituye la función de algunos neurotransmisores y solo se activan cuando se consume dicha droga. Como no va a ser preocupante la situación, pues esta no es una de esas adicciones que se "curan" con capacitación, es algo físico y neurológico, es algo que está embebido en el cuerpo, no es algo de voluntad.
Quienes han trabajado con adictos, conocen de primera mano lo que significa para ellos un sindrome de abstinencia, un sindrome de no poder activar estos nerotransmisores del placer que solo se activan con el consumo.
Tristemente, mas allá de todo el conflicto social, muertes, tráfico y explotación, están los síndromes humanos y personales, los conflictos familiares, los adictos minoritarios que gracias a la pérdida de memoria temporal que genera el consumo (segun estudios, imagino que debe ser lo mismo que cuando borran casette los borrachos) pueden cometer delitos llevados por unos impulsos del consumo.
Además como es una adicción ya probada, el avandono no es nada fácil, los negocios de venta seguiran creciendo y los clientes también. Oferta y demanda. Lo malo es que la demanda seguirá consumiendo este producto que al parecer podrá ser inelastico (no importa el precio, hay que consumirlo).
Esto no es como el consumo de licor, ya que el cannabis al ser consumido como cigarrillos expele tanto su humo como sus propiedades, convirtiendo así a la población no consumidora en población curiosa.
Bueno, así como inglaterra hizo que el consumo de Opio se popularizara en la china, los latinos nos vengaremos de los gringos haciendolos adictos y perezosos, y seguramente su siguiente generación sea adicta a este alucinogeno.
Que tristeza que la adicción los haya llevado a eso.
"Un reciente informe de la organización Rand estimó que de aprobarse la Ley (de legalización del cannabis) en noviembre, se duplicará el número de consumidores en California, y a mí me preocupa el impacto en los niños", explica Rusche.
Es muy preocupante que se permita el libre consumo de esta droga adictiva, que sustituye la función de algunos neurotransmisores y solo se activan cuando se consume dicha droga. Como no va a ser preocupante la situación, pues esta no es una de esas adicciones que se "curan" con capacitación, es algo físico y neurológico, es algo que está embebido en el cuerpo, no es algo de voluntad.
Quienes han trabajado con adictos, conocen de primera mano lo que significa para ellos un sindrome de abstinencia, un sindrome de no poder activar estos nerotransmisores del placer que solo se activan con el consumo.
Tristemente, mas allá de todo el conflicto social, muertes, tráfico y explotación, están los síndromes humanos y personales, los conflictos familiares, los adictos minoritarios que gracias a la pérdida de memoria temporal que genera el consumo (segun estudios, imagino que debe ser lo mismo que cuando borran casette los borrachos) pueden cometer delitos llevados por unos impulsos del consumo.
Además como es una adicción ya probada, el avandono no es nada fácil, los negocios de venta seguiran creciendo y los clientes también. Oferta y demanda. Lo malo es que la demanda seguirá consumiendo este producto que al parecer podrá ser inelastico (no importa el precio, hay que consumirlo).
Esto no es como el consumo de licor, ya que el cannabis al ser consumido como cigarrillos expele tanto su humo como sus propiedades, convirtiendo así a la población no consumidora en población curiosa.
Bueno, así como inglaterra hizo que el consumo de Opio se popularizara en la china, los latinos nos vengaremos de los gringos haciendolos adictos y perezosos, y seguramente su siguiente generación sea adicta a este alucinogeno.
Que tristeza que la adicción los haya llevado a eso.
"Un reciente informe de la organización Rand estimó que de aprobarse la Ley (de legalización del cannabis) en noviembre, se duplicará el número de consumidores en California, y a mí me preocupa el impacto en los niños", explica Rusche.
"La cantidad de fumadores de marihuana puede disminuir considerablemente si la ciencia y los servicios médicos cumplen su función de educar, de manera creíble, sobre las consecuencias de su abuso. Pero esto solo ocurrirá si la marihuana está legalmente controlada".
Universidad Empresa Estado (Sociedad) Alianza ganadora.
El atraso de Colombia en innovación y tecnología podría reducirse gracias a la cooperación entre universidad, empresa y estado. Tenemos que aprender de las experiencias positivas y meter el acelerador. Ejemplos como Coctemar o Ecoflora muestran el camino.
Ecoflora es una empresa que desarrolla tecnologías a partir de la biodiversidad vegetal. Se especializa en productos derivados de extractos vegetales, desde sustitutos para pesticidas químicos hasta insumos para las industrias de alimentos y cosmética. Ecoflora venderá cerca de US$2 millones este año, pero aspira a multiplicar por 25 esa cifra y alcanzar ventas por US$50 millones para el año 2018.
Vale la pena detenerse y considerar con calma esta información. Colombia es un país donde las empresas de alto crecimiento son prácticamente inexistentes. Resulta difícil identificar una empresa que haya sido fundada en nuestro país después de 1990 y que hoy esté facturando más de US$50 millones. Ecoflora, creada en 1998, parece estar en la ruta para lograrlo.
Si alcanza la meta, será por cuenta de un modelo de gestión en el que la colaboración entre universidad y empresa es una buena fórmula para la competitividad. Ecoflora ha desarrollado su portafolio de productos apoyándose en las fortalezas de investigación de la Universidad de Antioquia, junto con otras siete universidades montó el centro de investigación Biointropic, se ha vinculado a los programas de aceleramiento empresarial de la facultad de Administración de la Universidad de los Andes, ha utilizado fondos provenientes de Colciencias y del Sistema Nacional de Innovación y ha vinculado entre sus accionistas a Progresa Capital, uno de los primeros fondos de inversión de capital de riesgo que existen en el país, así como a privados. Este es el modelo global de desarrollo de empresas de alto crecimiento aplicado en el país.
¿Por qué no hay en Colombia muchas más empresas como Ecoflora? ¿Por qué es tan difícil que en nuestro país salga adelante este modelo? A pesar de ser la cuarta economía de América Latina, la trayectoria de Colombia en el tema de la innovación es ínfima en comparación con la que presentan países como Brasil o Chile, para no hablar de economías que son líderes en el tema, como Israel.
En la raíz de este desempeño está la enorme distancia que históricamente ha separado a las universidades de las empresas en nuestro país. Sin embargo, esta distancia se está acortando. Si hace apenas cinco años era difícil encontrar empresas que trabajaran de cerca con universidades en el desarrollo de aplicaciones de tecnología para los negocios, hoy es posible encontrar programas bien estructurados en los que grandes empresas están llevando la colaboración con la universidad al corazón de su estrategia.
“Nos encontramos en una etapa incipiente del desarrollo de los ecosistemas de innovación”, afirma Andrés Guerrero, coordinador de proyectos de emprendimiento de la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes, que está cerrando un estudio sobre el tema para la Secretaría de Desarrollo de Bogotá. “En los ecosistemas de innovación en el mundo, los actores tienden a especializarse y generar grandes fortalezas en temas concretos, de modo que los científicos y emprendedores encuentran soporte en el sistema; desde el momento en que tienen una idea para la tecnología, hasta que obtienen capital y pasan a un proceso de aceleración. Aquí, en cambio, tenemos actores que pretenden hacerlo todo y no comparten una visión colectiva. Hay mucha actividad en ciertas etapas, pero hay falencias críticas en otras. Es cierto que hay importantes avances, pero debemos ir más rápido”, dice Guerrero.
“Este es un ecosistema embrionario y está en el imaginario de pocos. Hay que juntar voluntades y bajar el espíritu mesiánico de algunos directivos y líderes, porque esta es una estrategia de todos. La innovación es asociativa y es vital que nos veamos como complemento”, afirma Jorge Jaramillo, director del programa de gestión tecnológica de la Universidad de Antioquia.
Para poder desarrollar ecosistemas de innovación, se necesitan universidades que cuenten con fuertes capacidades de investigación y den prioridad al desarrollo de tecnologías orientadas a los mercados. Se necesitan empresas grandes que se conviertan en catalizadores de este esfuerzo y logren generar resultados visibles en términos de negocio; emprendedores dispuestos a tomar el riesgo de crear empresas a partir de nuevas tecnologías; y fondos de inversión que estén dispuestos a apostarle a esos nuevos proyectos.
La relación universidad-empresa está en la base de esta idea. Por fortuna, el país está dando un giro fundamental en la dinámica de esta relación. Hoy existen ejemplos importantes y resultados para mostrar. La pregunta es cómo acelerar el proceso para que logre la dinámica que un país del tamaño de Colombia debería tener.
Cambio de visión
Colombia acumula un rezago que solamente puede calificarse como dramático en materia de innovación. Según el World Intellectual Property Indicators, el número de patentes de Colombia en 2008 fue de 68, mientras en Chile alcanzó 743. Brasil, entre tanto, registró 5.126 patentes en 2007. La inversión en ciencia y tecnología de Colombia, según cifras de la Unesco, alcanzó $686.070 millones en 2007, tan solo 0,16% del PIB, mientras en países como Corea del Sur dicha participación alcanzó 3,23% en 2009.
La situación está empezando a evolucionar. En Medellín, EPM ha asumido un papel de liderazgo. Esta empresa se comprometió a llevar el 0,6% de sus ingresos anuales a su sistema de investigación –cerca de US$10 millones–, para explorar escenarios de competencia que le permitan migrar hacia nuevos negocios. Conformó el Centro de Investigación e Innovación en Energía (CIIEN), en unión con cuatro universidades –Nacional, Instituto Tecnológico Metropolitano, Antioquia y Pontificia Bolivariana– cuya alianza se formalizó en 2009. “Tenemos 11 proyectos, cuya inversión asciende a $11.000 millones”, dice Sergio Montoya, subdirector de Investigación y Desarrollo de EPM.
“Hoy trabajamos en una amplia agenda de investigación con las universidades, en temas como generación de biogás a partir de tratamiento de aguas residuales; producción de energía a partir de sólidos; biocombustibles y energéticos a partir de residuos en los sectores cafetero y forestal, entre otros”, explica Montoya.
La estrategia comienza a mostrar resultados. EPM ya tiene una patente en Estados Unidos, en asocio con la Universidad de Antioquia, para el uso de jatropha para la generación de biocombustibles. De otro lado, la empresa ha generado un medidor prepago, en alianza con Exelec, una compañía antioqueña que lo fabrica. El medidor ya está en pruebas en Suráfrica y Holanda.
Otra empresa paisa líder en este campo es la cementera Argos, que trabaja en alianzas con las universidades Nacional, de Antioquia, del Norte, Eafit, Tecnológica de Bolívar y Autónoma de Occidente, entre otras. Ha invertido más de US$10 millones en estos procesos.
“Actualmente estamos trabajando en más de 15 iniciativas diferentes de investigación y desarrollo”, afirma Camilo Restrepo, gerente I&D Tecnologías y Procesos de Argos.
En Bogotá, Codensa viene desarrollando varios proyectos de largo alcance con universidades. “Para este diálogo se necesita un traductor”, dice José Antonio Vargas Lleras, presidente de Codensa. “La universidad habla un idioma y las empresas otro, las velocidades son diferentes y se necesita construir un lenguaje común”, comenta.
Codensa avanza desde 2008 en el proyecto Sílice, para el desarrollo de una red inteligente, con la Universidad de los Andes, la Nacional y la Universidad Industrial de Santander (UIS), financiados en conjunto por Codensa y Colciencias. Otros proyectos se refieren a la medición de cambios climáticos para disminuir el impacto que generan en las líneas aéreas, así como el transporte eléctrico masivo. Codensa tiene ya las patentes de tres productos del servicio de prestación de energía.
“Hemos ejecutado recursos por $5.000 millones desde 2007. Funcionamos como un fondo de capital de riesgo con el cual apoyamos proyectos viables y de impacto para nuestro futuro”, comenta Christian Herrera, gerente general de Codensa.
Acesco coopera con la Universidad del Norte desde 1996 y juntos han desarrollado mejoras en la producción de lámina galvanizada y proyectos tecnológicos ligados a las líneas de producción de la compañía. Según Carlos Zuluaga, presidente de Acesco, la relación ha sido muy exitosa. “Hemos podido mejorar procesos gracias a la investigación de nuevos productos y hemos encontrado líneas de trabajo en el tema estadístico”, dice. “Ha sido un esfuerzo triple entre Acesco, la universidad y Colciencias”.
La farmacéutica Procaps desarrolló en colaboración con la Universidad del Norte un spray, llamado Acarklean, que elimina la presencia de ácaros en el hogar. “Este es el primer producto farmacéutico que sale de un proyecto de investigación con la universidad, con financiación de Colciencias, que hoy es un éxito comercial”, comenta Javier Páez, decano de la división de ingenierías de la Universidad del Norte. Dentro de los nuevos proyectos de colaboración entre las dos entidades, además, se trabaja en el desarrollo de tecnología para la producción de cápsulas blandas.
Otro caso muy interesante en la Costa Caribe es el de Cotecmar. Esta es una corporación de ciencia y tecnología formada como una sociedad entre el Ministerio de Defensa, la Armada Nacional, la Universidad Nacional de Colombia, la Universidad del Norte y la Universidad Tecnológica de Bolívar. Cotecmar presta servicios de mantenimiento, diseño, reparación y construcción de buques. “Desde 1997 hasta hoy, la Armada Nacional no ha comprado ningún buque en el exterior, todas sus necesidades se las ha resuelto Cotecmar”, comenta Carlos Fernando Torres, vicepresidente de la corporación.
Cotecmar tiene varios productos innovadores, que involucraron aportes de las universidades en el desarrollo de sus componentes. Uno de ellos es un buque patrullero de apoyo fluvial, innovación de talla internacional en cuanto a armamento de este tipo.
La clave de estos desarrollos entre universidades y empresas está en que, por fin, se están alineando los objetivos, las rutinas y las estrategias de la academia y las empresas. Camilo Restrepo, de Argos, estima que “estamos cada vez más cerca del punto de encuentro entre los objetivos de la empresa, que son sostenibilidad, rentabilidad, diferenciación e innovación, y los objetivos de la universidad, que son desarrollo de conocimiento básico, publicaciones y avance en la capacidad instalada de sus laboratorios”.
Colaboración local
Un tema esencial en este acercamiento es el fortalecimiento de los escenarios locales de cooperación. “En estos ecosistemas, las redes fuertes se deben crear en las ciudades y las regiones”, dice Andrés Guerrero, de la Universidad de los Andes. Por su parte, Fernando Chaparro, director de gestión del Conocimiento y la Innovación de la Universidad del Rosario, en Bogotá, afirma que “en una economía del conocimiento, las regiones son los protagonistas. Casos como Boston, San Diego, Austin, Sao Paulo o Monterrey muestran esta dinámica”.
Antioquia es líder. Desde la alcaldía de Medellín y la Gobernación se han impulsado diferentes instancias para la colaboración entre universidades y empresas, alrededor de la innovación. Una de ellas es Tecnnova, ente articulador de la estrategia Universidad-Empresa-Estado en la región, que cuenta entre sus fundadores con nueve universidades y un grupo de empresas paisas.
Juan Camilo Quintero, director de Tecnnova, afirma que la entidad “asume el papel de juntar la oferta y demanda de innovación”. De un lado, ayuda a las empresas a estructurar sus estrategias de innovación. De otro, identifica los grupos de investigación que pueden generar soluciones innovadoras. Tecnnova apoya a las compañías y universidades desde la formulación de los proyectos hasta temas como la protección de la propiedad intelectual. Esto incluye servicios de vigilancia tecnológica para ayudar a las empresas a entender quiénes están trabajando en las áreas de su interés, cuáles tecnologías utilizan y cuál es su estado de avance. Tecnnova organiza anualmente una rueda de negocios –ya van seis– en la que se presentan los desarrollos de los grupos de investigación de las universidades y se conectan con las empresas.
Para Quintero, esta tarea es fundamental para cubrir la brecha que separa a las empresas de las universidades. “De cada 100 empresas que contactamos, solo entre el 3% y 4% arrancan un proceso. Las empresas no arrancan, no solo por falta de dinero, sino también por problemas en la definición de sus estrategias. No tienen priorizados sus problemas, no tienen el recurso humano para hacer la transferencia de tecnología y no han desarrollado las capacidades que se necesitan para asumir la tarea”, dice.
En la ciudad de Medellín, durante las alcaldías de Sergio Fajardo y Alonso Salazar se han desarrollado iniciativas como el Parque Explora, la Manzana de la Innovación y Ruta N, destinados a generar entornos para el desarrollo de la innovación, sumar fortalezas de científicos y empresarios y promover una cultura de investigación y desarrollo. En la Corporación Ruta N, la inversión total asciende a $240.000 millones, con recursos de la Alcaldía de Medellín, EPM y Une en programas de ciencia, tecnología e innovación en la ciudad. En la primera fase, la inversión se calcula en $70.000 millones.
Como parte de esta iniciativa se logró traer a la ciudad un proyecto grande que servirá como “ancla” para apalancar nuevo crecimiento, pues en la ciudad se construirá uno de los centros globales de servicios de Hewlett Packard (HP) que, en un principio, operará desde las instalaciones de la Universidad Eafit.
En Bogotá, el tema va más atrasado, pero ha comenzado a moverse con la alianza Universidad-Empresa-Estado. Esta es una iniciativa que viene trabajando desde 2005 y ya cuenta con la participación de 11 universidades en alianza con el Foro de Presidentes. Entre las empresas afiliadas se cuentan Syngenta, Corona, Alpina, IBM, el grupo Bolívar y el grupo Aval. La Alianza ha realizado ya una rueda de negocios innovadores, en la cual se presentaron cerca de 40 proyectos y asistieron 221 empresarios. La alianza viene llevando a cabo eventos de sensibilización en temas que van desde los básicos de la cooperación entre empresas y universidades, hasta la protección de la propiedad intelectual, luego de haber conocido las experiencias en Boston, Austin y San Diego, en Estados Unidos.
“Estamos en la etapa de dialogar, entendernos, quitarnos miedos y temores y comprender que podemos trabajar juntos”, dice el padre Joaquín Sánchez, rector de la Universidad Javeriana.
Sin embargo, para varios empresarios y académicos consultados por Dinero, el protagonismo de la administración distrital en este tema es limitado. “En Bogotá, esa intervención es débil y no ha tenido una actitud proactiva. Mientras en Medellín se alinearon para atraer a HP, en Bogotá las empresas se están yendo a los municipios vecinos”, dice el rector de una universidad.
Giro en las universidades
La nueva prioridad de la cooperación con las empresas obliga a las universidades a acelerar el proceso de cambio en el que se han involucrado desde mediados de la década anterior. Las universidades líderes en el país vienen aumentando el número de investigadores activos y de publicaciones. A pesar de ello, el número de investigadores con doctorado en Colombia apenas llegaba a 3.122 en el año 2008, de acuerdo con el Observatorio de Ciencia y Tecnología.
Ahora, aparte de la presión por acelerar la formación de doctores, aparece otra nueva para desarrollar tecnologías con el sector privado. “Nuestras universidades han comenzado en la última década a desarrollar esta tarea, lentamente y con muchas dificultades”, dice José Luis Villaveces, vicerrector de Investigaciones de la Universidad de los Andes. “Una fórmula ideal sería que las tesis doctorales surgieran de los procesos de cooperación”.
De acuerdo con Gonzalo Torres, vicedecano para el sector externo de la Facultad de Ingeniería de los Andes, el trabajo de los 22 grupos investigación, reconocidos por Colciencias de esa facultad, se orienta cada vez más a la cooperación con empresas. “Hace cinco años, apenas el 10% del presupuesto estaba representado por proyectos de investigación y consultorías que recurrían a fuentes de financiación externa”, afirma Torres. “Hoy, esos contratos representan el 25% de los ingresos y esperamos que en los próximos diez años llegue a 75%”. Por su parte, para el padre Sánchez, de la Universidad Javeriana, hoy los ingresos que recibe la universidad por los servicios que presta a las empresas alcanzan 10% del total. “Esperamos que esa cifra llegue en el corto plazo a 20%”, señala.
En Eafit, en Medellín, a comienzos de la década apenas había dos proyectos cofinanciados con las compañías de la región, si bien se trata de una universidad que fue fundada por empresarios hace 50 años. Hoy, el ritmo es otro. “Se manejan cerca de 40 proyectos cofinanciados con empresas. Eafit ha desarrollado siete patentes, tiene otras seis en proceso y más de diez iniciativas de spin off”, comenta Félix Londoño, director de investigaciones de Eafit. “Trabajamos de cerca con organizaciones como Argos, el Instituto de Investigación del Plástico y Caucho, el Metro de Medellín, EPM, Haceb y Sofasa”, agrega.
En Bogotá, la Universidad Nacional tiene un proyecto estratégico de largo alcance para el desarrollo de innovación. “Es un laboratorio abierto con equipos de la más alta calidad, servicios comunes y áreas donde se albergan proyectos y grupos. La inversión del proyecto puede alcanzar una cifra cercana a los $200.000 millones”, dice Moisés Wassermann, rector de esa universidad. Para esa financiación, buscarán el apoyo de las empresas de la red Universidad-Empresa-Estado en la capital. Existe, además, el proyecto de hacer un anillo de innovación, proyecto de renovación urbana que comienza en el centro de la ciudad y tiene como frontera norte la Universidad Nacional.
Por su parte, la Universidad Javeriana adelanta el registro de cuatro patentes en biotecnología y está en la búsqueda de un socio empresarial para desarrollar a través de ellas nuevas alianzas o licenciar ese conocimiento.
En las regiones, la figura del Comité Universidad-Empresa-Estado (CUEE) se está convirtiendo en el escenario donde se produce el avance para estas iniciativas. Según el Ministerio de Educación Nacional, en el país se han consolidado nueve CUEE en esta década. Estos comités tienen hoy una importante actividad en Valle, Caribe, Santander y, más recientemente, Cauca-Nariño, Huila-Tolima, Eje Cafetero y Llanos Orientales. Javier Botero, viceministro de Educación Superior, sostiene que “esta política es uno de los aspectos al que daremos especial énfasis en el plan de desarrollo, pues es fundamental para el mejoramiento de la calidad de la educación, de su pertinencia y de la innovación”. Sin embargo, si bien el papel del Estado es clave, “es claro que los motores tienen que ser empresa y universidad. El Estado debe dar condiciones adecuadas, pero no podemos depender de él para que funcione”, dice Hans Peter Knudsen, rector de la Universidad del Rosario.
El país se vive hoy un entorno mucho más favorable que en el pasado para la innovación a partir de la colaboración entre empresas y universidades.
“Es necesario lograr triunfos tempranos que tengan efectos potenciadores”, dice Wassermann, de la Universidad Nacional.
Vale la pena detenerse y considerar con calma esta información. Colombia es un país donde las empresas de alto crecimiento son prácticamente inexistentes. Resulta difícil identificar una empresa que haya sido fundada en nuestro país después de 1990 y que hoy esté facturando más de US$50 millones. Ecoflora, creada en 1998, parece estar en la ruta para lograrlo.
Si alcanza la meta, será por cuenta de un modelo de gestión en el que la colaboración entre universidad y empresa es una buena fórmula para la competitividad. Ecoflora ha desarrollado su portafolio de productos apoyándose en las fortalezas de investigación de la Universidad de Antioquia, junto con otras siete universidades montó el centro de investigación Biointropic, se ha vinculado a los programas de aceleramiento empresarial de la facultad de Administración de la Universidad de los Andes, ha utilizado fondos provenientes de Colciencias y del Sistema Nacional de Innovación y ha vinculado entre sus accionistas a Progresa Capital, uno de los primeros fondos de inversión de capital de riesgo que existen en el país, así como a privados. Este es el modelo global de desarrollo de empresas de alto crecimiento aplicado en el país.
¿Por qué no hay en Colombia muchas más empresas como Ecoflora? ¿Por qué es tan difícil que en nuestro país salga adelante este modelo? A pesar de ser la cuarta economía de América Latina, la trayectoria de Colombia en el tema de la innovación es ínfima en comparación con la que presentan países como Brasil o Chile, para no hablar de economías que son líderes en el tema, como Israel.
En la raíz de este desempeño está la enorme distancia que históricamente ha separado a las universidades de las empresas en nuestro país. Sin embargo, esta distancia se está acortando. Si hace apenas cinco años era difícil encontrar empresas que trabajaran de cerca con universidades en el desarrollo de aplicaciones de tecnología para los negocios, hoy es posible encontrar programas bien estructurados en los que grandes empresas están llevando la colaboración con la universidad al corazón de su estrategia.
“Nos encontramos en una etapa incipiente del desarrollo de los ecosistemas de innovación”, afirma Andrés Guerrero, coordinador de proyectos de emprendimiento de la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes, que está cerrando un estudio sobre el tema para la Secretaría de Desarrollo de Bogotá. “En los ecosistemas de innovación en el mundo, los actores tienden a especializarse y generar grandes fortalezas en temas concretos, de modo que los científicos y emprendedores encuentran soporte en el sistema; desde el momento en que tienen una idea para la tecnología, hasta que obtienen capital y pasan a un proceso de aceleración. Aquí, en cambio, tenemos actores que pretenden hacerlo todo y no comparten una visión colectiva. Hay mucha actividad en ciertas etapas, pero hay falencias críticas en otras. Es cierto que hay importantes avances, pero debemos ir más rápido”, dice Guerrero.
“Este es un ecosistema embrionario y está en el imaginario de pocos. Hay que juntar voluntades y bajar el espíritu mesiánico de algunos directivos y líderes, porque esta es una estrategia de todos. La innovación es asociativa y es vital que nos veamos como complemento”, afirma Jorge Jaramillo, director del programa de gestión tecnológica de la Universidad de Antioquia.
Para poder desarrollar ecosistemas de innovación, se necesitan universidades que cuenten con fuertes capacidades de investigación y den prioridad al desarrollo de tecnologías orientadas a los mercados. Se necesitan empresas grandes que se conviertan en catalizadores de este esfuerzo y logren generar resultados visibles en términos de negocio; emprendedores dispuestos a tomar el riesgo de crear empresas a partir de nuevas tecnologías; y fondos de inversión que estén dispuestos a apostarle a esos nuevos proyectos.
La relación universidad-empresa está en la base de esta idea. Por fortuna, el país está dando un giro fundamental en la dinámica de esta relación. Hoy existen ejemplos importantes y resultados para mostrar. La pregunta es cómo acelerar el proceso para que logre la dinámica que un país del tamaño de Colombia debería tener.
Cambio de visión
Colombia acumula un rezago que solamente puede calificarse como dramático en materia de innovación. Según el World Intellectual Property Indicators, el número de patentes de Colombia en 2008 fue de 68, mientras en Chile alcanzó 743. Brasil, entre tanto, registró 5.126 patentes en 2007. La inversión en ciencia y tecnología de Colombia, según cifras de la Unesco, alcanzó $686.070 millones en 2007, tan solo 0,16% del PIB, mientras en países como Corea del Sur dicha participación alcanzó 3,23% en 2009.
La situación está empezando a evolucionar. En Medellín, EPM ha asumido un papel de liderazgo. Esta empresa se comprometió a llevar el 0,6% de sus ingresos anuales a su sistema de investigación –cerca de US$10 millones–, para explorar escenarios de competencia que le permitan migrar hacia nuevos negocios. Conformó el Centro de Investigación e Innovación en Energía (CIIEN), en unión con cuatro universidades –Nacional, Instituto Tecnológico Metropolitano, Antioquia y Pontificia Bolivariana– cuya alianza se formalizó en 2009. “Tenemos 11 proyectos, cuya inversión asciende a $11.000 millones”, dice Sergio Montoya, subdirector de Investigación y Desarrollo de EPM.
“Hoy trabajamos en una amplia agenda de investigación con las universidades, en temas como generación de biogás a partir de tratamiento de aguas residuales; producción de energía a partir de sólidos; biocombustibles y energéticos a partir de residuos en los sectores cafetero y forestal, entre otros”, explica Montoya.
La estrategia comienza a mostrar resultados. EPM ya tiene una patente en Estados Unidos, en asocio con la Universidad de Antioquia, para el uso de jatropha para la generación de biocombustibles. De otro lado, la empresa ha generado un medidor prepago, en alianza con Exelec, una compañía antioqueña que lo fabrica. El medidor ya está en pruebas en Suráfrica y Holanda.
Otra empresa paisa líder en este campo es la cementera Argos, que trabaja en alianzas con las universidades Nacional, de Antioquia, del Norte, Eafit, Tecnológica de Bolívar y Autónoma de Occidente, entre otras. Ha invertido más de US$10 millones en estos procesos.
“Actualmente estamos trabajando en más de 15 iniciativas diferentes de investigación y desarrollo”, afirma Camilo Restrepo, gerente I&D Tecnologías y Procesos de Argos.
En Bogotá, Codensa viene desarrollando varios proyectos de largo alcance con universidades. “Para este diálogo se necesita un traductor”, dice José Antonio Vargas Lleras, presidente de Codensa. “La universidad habla un idioma y las empresas otro, las velocidades son diferentes y se necesita construir un lenguaje común”, comenta.
Codensa avanza desde 2008 en el proyecto Sílice, para el desarrollo de una red inteligente, con la Universidad de los Andes, la Nacional y la Universidad Industrial de Santander (UIS), financiados en conjunto por Codensa y Colciencias. Otros proyectos se refieren a la medición de cambios climáticos para disminuir el impacto que generan en las líneas aéreas, así como el transporte eléctrico masivo. Codensa tiene ya las patentes de tres productos del servicio de prestación de energía.
“Hemos ejecutado recursos por $5.000 millones desde 2007. Funcionamos como un fondo de capital de riesgo con el cual apoyamos proyectos viables y de impacto para nuestro futuro”, comenta Christian Herrera, gerente general de Codensa.
Acesco coopera con la Universidad del Norte desde 1996 y juntos han desarrollado mejoras en la producción de lámina galvanizada y proyectos tecnológicos ligados a las líneas de producción de la compañía. Según Carlos Zuluaga, presidente de Acesco, la relación ha sido muy exitosa. “Hemos podido mejorar procesos gracias a la investigación de nuevos productos y hemos encontrado líneas de trabajo en el tema estadístico”, dice. “Ha sido un esfuerzo triple entre Acesco, la universidad y Colciencias”.
La farmacéutica Procaps desarrolló en colaboración con la Universidad del Norte un spray, llamado Acarklean, que elimina la presencia de ácaros en el hogar. “Este es el primer producto farmacéutico que sale de un proyecto de investigación con la universidad, con financiación de Colciencias, que hoy es un éxito comercial”, comenta Javier Páez, decano de la división de ingenierías de la Universidad del Norte. Dentro de los nuevos proyectos de colaboración entre las dos entidades, además, se trabaja en el desarrollo de tecnología para la producción de cápsulas blandas.
Otro caso muy interesante en la Costa Caribe es el de Cotecmar. Esta es una corporación de ciencia y tecnología formada como una sociedad entre el Ministerio de Defensa, la Armada Nacional, la Universidad Nacional de Colombia, la Universidad del Norte y la Universidad Tecnológica de Bolívar. Cotecmar presta servicios de mantenimiento, diseño, reparación y construcción de buques. “Desde 1997 hasta hoy, la Armada Nacional no ha comprado ningún buque en el exterior, todas sus necesidades se las ha resuelto Cotecmar”, comenta Carlos Fernando Torres, vicepresidente de la corporación.
Cotecmar tiene varios productos innovadores, que involucraron aportes de las universidades en el desarrollo de sus componentes. Uno de ellos es un buque patrullero de apoyo fluvial, innovación de talla internacional en cuanto a armamento de este tipo.
La clave de estos desarrollos entre universidades y empresas está en que, por fin, se están alineando los objetivos, las rutinas y las estrategias de la academia y las empresas. Camilo Restrepo, de Argos, estima que “estamos cada vez más cerca del punto de encuentro entre los objetivos de la empresa, que son sostenibilidad, rentabilidad, diferenciación e innovación, y los objetivos de la universidad, que son desarrollo de conocimiento básico, publicaciones y avance en la capacidad instalada de sus laboratorios”.
Colaboración local
Un tema esencial en este acercamiento es el fortalecimiento de los escenarios locales de cooperación. “En estos ecosistemas, las redes fuertes se deben crear en las ciudades y las regiones”, dice Andrés Guerrero, de la Universidad de los Andes. Por su parte, Fernando Chaparro, director de gestión del Conocimiento y la Innovación de la Universidad del Rosario, en Bogotá, afirma que “en una economía del conocimiento, las regiones son los protagonistas. Casos como Boston, San Diego, Austin, Sao Paulo o Monterrey muestran esta dinámica”.
Antioquia es líder. Desde la alcaldía de Medellín y la Gobernación se han impulsado diferentes instancias para la colaboración entre universidades y empresas, alrededor de la innovación. Una de ellas es Tecnnova, ente articulador de la estrategia Universidad-Empresa-Estado en la región, que cuenta entre sus fundadores con nueve universidades y un grupo de empresas paisas.
Juan Camilo Quintero, director de Tecnnova, afirma que la entidad “asume el papel de juntar la oferta y demanda de innovación”. De un lado, ayuda a las empresas a estructurar sus estrategias de innovación. De otro, identifica los grupos de investigación que pueden generar soluciones innovadoras. Tecnnova apoya a las compañías y universidades desde la formulación de los proyectos hasta temas como la protección de la propiedad intelectual. Esto incluye servicios de vigilancia tecnológica para ayudar a las empresas a entender quiénes están trabajando en las áreas de su interés, cuáles tecnologías utilizan y cuál es su estado de avance. Tecnnova organiza anualmente una rueda de negocios –ya van seis– en la que se presentan los desarrollos de los grupos de investigación de las universidades y se conectan con las empresas.
Para Quintero, esta tarea es fundamental para cubrir la brecha que separa a las empresas de las universidades. “De cada 100 empresas que contactamos, solo entre el 3% y 4% arrancan un proceso. Las empresas no arrancan, no solo por falta de dinero, sino también por problemas en la definición de sus estrategias. No tienen priorizados sus problemas, no tienen el recurso humano para hacer la transferencia de tecnología y no han desarrollado las capacidades que se necesitan para asumir la tarea”, dice.
En la ciudad de Medellín, durante las alcaldías de Sergio Fajardo y Alonso Salazar se han desarrollado iniciativas como el Parque Explora, la Manzana de la Innovación y Ruta N, destinados a generar entornos para el desarrollo de la innovación, sumar fortalezas de científicos y empresarios y promover una cultura de investigación y desarrollo. En la Corporación Ruta N, la inversión total asciende a $240.000 millones, con recursos de la Alcaldía de Medellín, EPM y Une en programas de ciencia, tecnología e innovación en la ciudad. En la primera fase, la inversión se calcula en $70.000 millones.
Como parte de esta iniciativa se logró traer a la ciudad un proyecto grande que servirá como “ancla” para apalancar nuevo crecimiento, pues en la ciudad se construirá uno de los centros globales de servicios de Hewlett Packard (HP) que, en un principio, operará desde las instalaciones de la Universidad Eafit.
En Bogotá, el tema va más atrasado, pero ha comenzado a moverse con la alianza Universidad-Empresa-Estado. Esta es una iniciativa que viene trabajando desde 2005 y ya cuenta con la participación de 11 universidades en alianza con el Foro de Presidentes. Entre las empresas afiliadas se cuentan Syngenta, Corona, Alpina, IBM, el grupo Bolívar y el grupo Aval. La Alianza ha realizado ya una rueda de negocios innovadores, en la cual se presentaron cerca de 40 proyectos y asistieron 221 empresarios. La alianza viene llevando a cabo eventos de sensibilización en temas que van desde los básicos de la cooperación entre empresas y universidades, hasta la protección de la propiedad intelectual, luego de haber conocido las experiencias en Boston, Austin y San Diego, en Estados Unidos.
“Estamos en la etapa de dialogar, entendernos, quitarnos miedos y temores y comprender que podemos trabajar juntos”, dice el padre Joaquín Sánchez, rector de la Universidad Javeriana.
Sin embargo, para varios empresarios y académicos consultados por Dinero, el protagonismo de la administración distrital en este tema es limitado. “En Bogotá, esa intervención es débil y no ha tenido una actitud proactiva. Mientras en Medellín se alinearon para atraer a HP, en Bogotá las empresas se están yendo a los municipios vecinos”, dice el rector de una universidad.
Giro en las universidades
La nueva prioridad de la cooperación con las empresas obliga a las universidades a acelerar el proceso de cambio en el que se han involucrado desde mediados de la década anterior. Las universidades líderes en el país vienen aumentando el número de investigadores activos y de publicaciones. A pesar de ello, el número de investigadores con doctorado en Colombia apenas llegaba a 3.122 en el año 2008, de acuerdo con el Observatorio de Ciencia y Tecnología.
Ahora, aparte de la presión por acelerar la formación de doctores, aparece otra nueva para desarrollar tecnologías con el sector privado. “Nuestras universidades han comenzado en la última década a desarrollar esta tarea, lentamente y con muchas dificultades”, dice José Luis Villaveces, vicerrector de Investigaciones de la Universidad de los Andes. “Una fórmula ideal sería que las tesis doctorales surgieran de los procesos de cooperación”.
De acuerdo con Gonzalo Torres, vicedecano para el sector externo de la Facultad de Ingeniería de los Andes, el trabajo de los 22 grupos investigación, reconocidos por Colciencias de esa facultad, se orienta cada vez más a la cooperación con empresas. “Hace cinco años, apenas el 10% del presupuesto estaba representado por proyectos de investigación y consultorías que recurrían a fuentes de financiación externa”, afirma Torres. “Hoy, esos contratos representan el 25% de los ingresos y esperamos que en los próximos diez años llegue a 75%”. Por su parte, para el padre Sánchez, de la Universidad Javeriana, hoy los ingresos que recibe la universidad por los servicios que presta a las empresas alcanzan 10% del total. “Esperamos que esa cifra llegue en el corto plazo a 20%”, señala.
En Eafit, en Medellín, a comienzos de la década apenas había dos proyectos cofinanciados con las compañías de la región, si bien se trata de una universidad que fue fundada por empresarios hace 50 años. Hoy, el ritmo es otro. “Se manejan cerca de 40 proyectos cofinanciados con empresas. Eafit ha desarrollado siete patentes, tiene otras seis en proceso y más de diez iniciativas de spin off”, comenta Félix Londoño, director de investigaciones de Eafit. “Trabajamos de cerca con organizaciones como Argos, el Instituto de Investigación del Plástico y Caucho, el Metro de Medellín, EPM, Haceb y Sofasa”, agrega.
En Bogotá, la Universidad Nacional tiene un proyecto estratégico de largo alcance para el desarrollo de innovación. “Es un laboratorio abierto con equipos de la más alta calidad, servicios comunes y áreas donde se albergan proyectos y grupos. La inversión del proyecto puede alcanzar una cifra cercana a los $200.000 millones”, dice Moisés Wassermann, rector de esa universidad. Para esa financiación, buscarán el apoyo de las empresas de la red Universidad-Empresa-Estado en la capital. Existe, además, el proyecto de hacer un anillo de innovación, proyecto de renovación urbana que comienza en el centro de la ciudad y tiene como frontera norte la Universidad Nacional.
Por su parte, la Universidad Javeriana adelanta el registro de cuatro patentes en biotecnología y está en la búsqueda de un socio empresarial para desarrollar a través de ellas nuevas alianzas o licenciar ese conocimiento.
En las regiones, la figura del Comité Universidad-Empresa-Estado (CUEE) se está convirtiendo en el escenario donde se produce el avance para estas iniciativas. Según el Ministerio de Educación Nacional, en el país se han consolidado nueve CUEE en esta década. Estos comités tienen hoy una importante actividad en Valle, Caribe, Santander y, más recientemente, Cauca-Nariño, Huila-Tolima, Eje Cafetero y Llanos Orientales. Javier Botero, viceministro de Educación Superior, sostiene que “esta política es uno de los aspectos al que daremos especial énfasis en el plan de desarrollo, pues es fundamental para el mejoramiento de la calidad de la educación, de su pertinencia y de la innovación”. Sin embargo, si bien el papel del Estado es clave, “es claro que los motores tienen que ser empresa y universidad. El Estado debe dar condiciones adecuadas, pero no podemos depender de él para que funcione”, dice Hans Peter Knudsen, rector de la Universidad del Rosario.
El país se vive hoy un entorno mucho más favorable que en el pasado para la innovación a partir de la colaboración entre empresas y universidades.
“Es necesario lograr triunfos tempranos que tengan efectos potenciadores”, dice Wassermann, de la Universidad Nacional.
Una condición para pasar a la siguiente etapa es multiplicar los recursos asignados a este objetivo. El proyecto de ley de regalías abre la posibilidad de generar nuevos fondos en las regiones para proyectos de innovación. De la misma manera, es necesario que las empresas privadas revisen sus estrategias y reconsideren los montos que dedican a la innovación. El clima para la innovación ha cambiado y las relaciones entre universidades y empresas son más fluidas, pero el potencial del país solamente se hará realidad cuando se cuente con recursos financieros suficientes. Es el momento de acelerar el proceso.
Nicolás Cock, Presidente Ecoflora. “Estamos a punto de dar un salto cuántico. Hoy facturamos US$2 millones y a 2018 debemos llegar a US$50 millones. La estrategia cuenta con un modelo de gestión donde la relación universidad y empresa es la fórmula de competitividad”.
Carlos Fernando Torres, Vicepresidente Cotecmar. “Desde 1997 hasta hoy, la Armada Nacional no ha comprado ningún buque en el exterior, todas sus necesidades se las ha resuelto Cotecmar”.
Una profunda revolución productiva, basada en la ciencia, experimentan los mercados. La tecnología y el conocimiento de las universidades pueden ser aprovechados por las empresas para ganar mayor competitividad, con proyectos relevantes y diferenciadores.
Padre Joaquín Sánchez S.J., Rector Pontificia Universidad Javeriana. “Estamos en la etapa de dialogar quitarnos miedos y temores y comprender que podemos trabajar juntos, universidades y empresas”.
Andrés Guerrero, Coordinador de Proyectos de Emprendimiento de la Facultad de Administración Universidad de los Andes. “Nos encontramos en una etapa incipiente del desarrollo de los ecosistemas de innovación. Hay mucha actividad en ciertas etapas, pero hay falencias críticas en otras. Es cierto que hay importantes avances, pero debemos ir más rápido”.
Jorge Jaramillo, Director del programa de gestión tecnológica Universidad de Antioquia. “Este es un ecosistema embrionario y está en el imaginario de pocos. Hay que juntar voluntades y bajar el espíritu mesiánico de algunos directivos y líderes, porque esta es una estrategia de todos”.
José Antonio Vargas Lleras, Presidente Codensa. “Para este diálogo se necesita un traductor. La universidad habla un idioma y las empresas otro. Las velocidades son diferentes y se necesita construir un lenguaje común”.
Fernando Chaparro, Director de gestión del Conocimiento y la Innovación Universidad del Rosario. “En una economía del conocimiento, las regiones son las protagonistas. Casos como Boston, San Diego, Austin, Sao Paulo o Monterrey muestran esta dinámica”.
Moisés Wassermann, Rector Universidad Nacional. “La Nacional tiene un proyecto estratégico de largo alcance. Es un laboratorio abierto, con áreas donde se albergan proyectos y grupos. La inversión para desarrollar el proyecto puede alcanzar los $200.000 millones”.
Las ruedas de negocio, donde se acercan la oferta de las universidades con la demanda de las empresas, se han convertido en un escenario ideal para potenciar esta nueva dinámica. Tecnnova, en Medellín, ha desarrollado seis y en Bogotá ya se hizo la primera.
Juan Camilo Quintero, Director Tecnnova. “La entidad asume el papel de juntar la oferta y demanda de innovación. Somos el articulador dentro de la estrategia”.
Javier Páez Saavedra, Decano de la División de Ingenierías de la Universidad del Norte. “Acarklean fue desarrollado junto a Procaps y elimina la presencia de ácaros. Es el primer producto farmacéutico que sale de un proyecto con la universidad, con financiación de Colciencias y hoy es un éxito comercial”.
Javier Botero, Viceministro de Educación Superior. “Esta política es uno de los aspectos donde daremos especial énfasis en el plan de desarrollo, pues es un elemento fundamental para el mejoramiento de la calidad de la educación, de su pertinencia y de la innovación”.
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